Esmu kļuvis par jaunu vadītāju eksistējošai komandai — kā sākt, lai izdotos?
Vadītāji un darbinieki, ar kuriem sastopos koučinga kontekstā, aptuveni 80% gadījumu runā tieši par attiecībām ar savu vadītāju. Liela daļa krīžu rodas vadības maiņas dēļ. Atnācis jauns vadītājs, un dzīve mainās — pārsvarā uz slikto pusi. Ko šie vadītāji dara nepareizi? Kas jāņem vērā, lai cilvēki pieņemtu vadītāju, uzticētos un būtu gatavi iet zem viņa karoga?
Tās ir pavisam vienkāršas lietas, kuras zina visi, bet ne visi tam velta laiku. Ja laiku nevelta sākumā, tad nākas par to maksāt vēlāk. Šīs lietas ir sarunas ar cilvēkiem, laiks citam cita iepazīšanai komandā, kā arī vienošanās par komandas noteikumiem, skaidra vīzija un mērķi.
Kad kādu ieceļ par vadītāju, augstākā vadība viņam sniedz visu informāciju par nepieciešamajām pārmaiņām un mērķiem, kā arī par izaicinājumiem, ko komanda piedzīvo. It kā viss šķiet skaidrs — nākšu un darīšu! Tomēr tas ir tikai pāris cilvēku skatījums uz situāciju. Iespējams, papētot to no komandas dalībnieku perspektīvas, atklātos jauni un negaidīti aspekti. Individuālas sarunas ar cilvēkiem ir nepieciešamas, lai ne tikai nodibinātu kontaktu, bet arī lai verificētu vadības izvirzītos mērķus, identificētu riskus un potenciālos resursus, pirms ķerties pie darba.
Biežas ir situācijas, kad vadītājs man definē uzdevumu, pirms sāku darbu mācību vai koučinga kontekstā. Pāris reižu esmu smagi «aplauzusies», jo neveltīju laiku sarunām ar komandas dalībniekiem, lai saprastu viņu skatījumu, paļaujoties tikai uz vadītāja teikto. Gadījies arī tā, ka pozitīvi sākts komandas koučinga process otrajā tikšanās reizē pilnībā izgāžas un pārvēršas par konfliktu, jo es nezināju neko par «zemūdens akmeņiem». Tagad pie katras iespējas, pirms eju organizācijā ar pārmaiņas viesošām mācībām vai koučingu, lūdzu iespēju runāt ar katru dalībnieku individuāli. Tas man dod iespēju sagatavoties, saprast, kuri cilvēki būs pārmaiņu vēstneši un kuri — sabotieri vai malā stāvētāji, kādas ir viņu bažas, šaubas un individuālie centieni, kā viņi jūtas un ko domā.
Vadītājam ir vērts pārrunāt katra pienākumus, darba snieguma mērķus, karjeras mērķus, kādās kompetencēs katrs jūtas spēcīgs un kādas vēlas attīstīt. Bieži arī vaicāju, kā viņiem liekas, kas manā plānā var noiet greizi, ko viņi man ieteiktu darīt, lai veiksmīgāk nonāktu pie mērķa. Cilvēki var ļoti daudz ko pateikt priekšā.
Izmantojiet katru iespēju skaidrot savas prioritātes un to, pēc kādiem kritērijiem vērtēsit katra individuālo un komandas sniegumu! Cilvēki grib būt labi darbinieki, un skaidrība par vadītāja vīziju viņiem palīdz to īstenot.
Svarīgi ir ne tikai mērķi, kurus gribi sasniegt ar šo komandu, bet arī veids, kā gribi sasniegt mērķus komandā. Tādēļ ir vērts kopīgi vienoties par «noteikumiem», kā mēs komandā sadarbosimies, komunicēsim, kā sniegsim cits citam atgriezenisko saiti, kā pieņemsim lēmumus, ko darīsim, ja kāds neizpilda uzdevumus. Katra komanda pati zina, kas viņiem traucē būt efektīviem, un spēj noformulēt galvenos noteikumus, kuriem sekos.
Svarīgi, lai cilvēki paši rada un izdiskutē šos noteikumus, jo tad ir lielāka ticamība, ka tos arī ievēros. Labāk turēties pie dažiem būtiskākajiem noteikumiem (septiņi plus/mīnus divi), jo pārāk garas regulas neviens nespēj atcerēties un ievērot. Viena no efektīvākajām un vienkāršākajām metodēm, kā nonākt pie noteikumiem, — lūgt katram komandas dalībniekam pastāstīt par situāciju no savas agrākās pieredzes, kad piedzīvojis izcilu komandas darbu un vāju komandu. Tas ļaus identificēt galvenos kritērijus, pēc kuriem tiekties, strādājot kopā.
Pirms komandā sākt runāt par darbu un mērķiem, vērts laiku veltīt attiecību veidošanai neformālā vidē. Tas atvieglo savstarpējo komunikāciju. Draudzīgā, pieņemošā vidē problēmas netiek noklusētas, un tās risinās ātrāk. Pirms daudziem gadiem, kad veidojās Talentor grupa (starptautisks personāla atlases uzņēmums, kurā strādāju vairāk nekā 10 gadus), mūsu somu vadītāji reizi gadā sāka organizēt Talentor samitus, kuros bija aicināti ne tikai katras valsts vadītāji, bet arī pārējie darbinieki.
Pirms pirmā samita pret dāņiem, zviedriem un somiem izturējāmies ļoti piesardzīgi un distancēti. Viņi šķita iedomīgi, daudz veiksmīgāki un pieredzējušāki. Toties pēc samita, kad bijām kopā ne tikai pastrādājuši darba grupās, bet arī sirsnīgi izklaidējušies, sajutu, ka nu man pacelt klausuli un piezvanīt jebkuras valsts partnerim būs pavisam viegli. Sarunās atklāju, cik viņi ir cilvēcīgi un viņu izaicinājumi ne ar ko neatšķiras no manējiem — tādas pašas problēmas ar bērniem, tādas pašas dzīves krīzes, tādi paši cilvēki vien ir. Pēc tam bieži sazinājāmies, lai cits citu atbalstītu un lūgtu padomu.
Vienkārši pavadiet laiku un darbojieties kopā! Nav nozīmes, vai tās ir sporta spēles vai reāli darba projekti. Galvenais, lai varat runāt ne tikai par darbu, atklāt sevi kā cilvēku un sajust kopējo. Gluži kā laulībā — labas partnerības pamats ir otra iepazīšana, kas rodas kopējā pieredzē.
The post Kad slauka jauna slota appeared first on IR.lv.