Vai jūsu uzņēmumā ir neatrisināma problēma — vienmēr kāds kavē sapulci? Profesors Agnis Stibe ir izveidojis astoņu transformācijas rīku kopu, kas palīdz ieviest mazas un lielas pārmaiņas, balstoties uz cilvēku instinktīvo spēju līdzināties citiem
Agnis Stibe labi saprot, cik liels izaicinājums ikvienam cilvēkam ir spert soli pretī jaunajam — viņš pats ir trīs reizes radikāli transformējis savu dzīvi. Bērnībā sāka sportot, tad būtiski izmainīja ēdienkarti, bet pirms pāris gadiem atteicās no alkohola un kafijas.
Tagad viņš ir profesors, kas māca augstskolu studentus un ir palīdzējis mainīt iekšējo komunikāciju, vīziju un darbinieku motivāciju tādos pasaules līmeņa uzņēmumos kā Google, Masačūsetsas Tehnoloģiju institūts, iRobot, Microsoft. Agnis Stibe ir pārliecināts — efektīvāka par vecajām pārliecināšanas metodēm, kas cenšas uzrunāt racionālo prātu, ir jauno tehnoloģiju izmantošana, lai apelētu pie cilvēka dabiskajiem instinktiem. Ar savām idejām viņš uzstājies trīs TEDx konferencēs, iemantojot globālu atpazīstamību, un laipni piekrita izskaidrot savu transformācijas metodi Ir Nauda intervijā.
Kāpēc mums ir nepieciešamas pārmaiņas?
Visiem zināms, ka 1. janvārī liela daļa cilvēku cenšas sākt jaunu dzīvi, bet nereti sanāk sev jautāt — vai neesam dzirdējuši šo Jaunā gada apņemšanos jau gadu iepriekš? Tas liecina, ka cilvēki vēlas mainīties, bet nezina, kā pārmaiņas efektīvi realizēt. Tagad tas ir daudz vieglāk, jo tehnoloģijas var sniegt palīdzību. Ja cilvēkam ir grūtības, viņš parasti dodas pie otra, lai gūtu motivāciju vai padomu, bet tehnoloģijas to var darīt nepārtraukti.
Kā notiek pārmaiņu ieviešana uzņēmumā?
Sniegšu reālu piemēru no kāda Latvijas uzņēmuma, kurā bija neizskaužama darbinieku uzvedības problēma — viņi kavēja sapulču sākumu. Nav patīkami nevienam. Nav produktivitātes, efektivitātes, ir liekas emocijas, un darbs nevirzās uz priekšu, kā iecerēts. Tā ir redzama un būtiski traucējoša cilvēku uzvedība, bet vadītājs nezināja, kā to mainīt.
Kāds šī uzņēmuma nodaļas vadītājs bija mans students Rīgas Biznesa skolas kursā par biznesa transformāciju, kurā es iepazīstināju ar savu astoņu transformācijas rīku kopu. To izmantojot, šis vadītājs ieviesa uzņēmumā jaunu sistēmu — ekrānu, kas sapulču telpā publiski rāda īpaši pārdomātu kopēju atspoguļojumu, kurš darbinieks ierodas uz sapulcēm laikus un kurš kavē.
Sapulcēs kavētājiem nekas netika pārmests, bet uz ekrāna parādījās katra darbinieka uzvedība, iekrāsojot dienu, kad ieradies laikus un tukšumu kavētajās reizēs. Katrā sapulcē stabiņi turpināja augt — kādam visi krāsaini, citam tukšumi. Pirms tam bija pieņēmums, ka kavē jau visi, bet izrādījās, ka puse darbinieku uz sapulcēm ieradās laikus. Rezultātā pēc mēneša, kurā notika astoņas sapulces, darbinieku attieksme krasi izmainījās.
Pirmajā sapulcē laikus ieradās 65% cilvēku, bet pēdējās trijās sapulcēs visi darbinieki ieradās precīzi. Sistēma padarīja problēmu caurspīdīgu — cilvēks redz sevi un citus, kopējās uzvedības tendences.
Tieši šādas sociālās ietekmes formas es padziļināti studēju savas doktorantūras laikā, lai tagad izmantotu dažādos tehnoloģiju dizainos — kā cilvēks maina domas un uzvedību, balstoties uz citiem cilvēkiem. Tehnoloģijas vienkārši atspoguļo to, kā cilvēki rīkojas.
Mana darba galvenā doma ir nevis vecmodīgi nopērt tos, kas kavē, vai slavēt precīzos, bet mainīt darbinieku paradumus, izmantojot sociālās uzvedības un ietekmes spēku.
Tātad liela loma pārmaiņu ieviešanā ir tieši apkārtējiem cilvēkiem, šajā gadījumā — kolēģiem?
Mums jābūt ļoti uzmanīgiem, jo sociālā ietekme var aizvirzīt uz abām pusēm. Ja nepārtraukti rādīsim slikto piemēru, cilvēks sāks ietekmēties nevēlamajā virzienā. Man ir astoņu transformācijas rīku kopa, kurā ceturtais rīks ir apļi, kas sadala cilvēkus trijās grupās pēc viņu uzvedības. Katrā uzņēmumā vienmēr būs zaļie cilvēki, kuri vēlas mainīties, ir pozitīvi noskaņoti un motivēti, sarkanie, kas negrib un pretojas pārmaiņām, un pa vidu dzeltenie, kurus dēvēju par 1. janvāra cilvēkiem — vēlas mainīties, bet nesanāk.
Ir jāizveido risinājums, kas atver vārtus starp dzeltenajiem un zaļajiem cilvēkiem — jāparāda dzeltenajiem šie zaļie, kuri jau ir mainījušies un turpina to darīt. Iepriekš minētais piemērs to paveica, parādot, ka puse jau nāk uz sapulcēm laikus. Motivētie cilvēki rada sociālo vilkmi un neizlēmīgie sāk ietekmēties. Sākas identitātes maiņa, viņi no neizlēmīgiem kļūst par darītājiem, kuri ir pārliecināti par savu izvēli — gribu nākt uz sapulcēm laikus! Pirmais transformācijas posms ir sociāla vilkme, otrais — identitātes maiņa, un tad, kad viņi ir pārgājuši zaļajā aplī pie darītājiem, viņi paši kļūst par ietekmētājiem. Šis ietekmes aplis nemitīgi palielinās, veidojot tādu kā mūžīgo dzinēju — jo vairāk pozitīvi ietekmējam, jo lielāks pozitīvu pārmaiņu spēks.
Tā vienkārši ir cilvēka daba — reaģēt uz apkārtējiem, tieši to un tikai to es iesaku transformācijas veidošanā.
Mācīšanās no apkārtējiem — skan vienkārši. Vai tā ir vienīgā sociālā ietekme, kas palīdz pārmaiņām?
Pastāv septiņas sociālās ietekmes formas, kas ir izstudētas pēdējo 100 gadu laikā, kā cilvēki maina savu uzvedību saistībā ar apkārtējiem cilvēkiem. Pirmā ir sociālā mācīšanās — mēs mācāmies jaunas uzvedības formas, novērojot citus.
Otrā ir salīdzināšana — skolā salīdzinām atzīmes ar klasesbiedriem, sporta sacensībās saņemam vietas uz pjedestāla.
Trešā ir sociālās normas, pēc kurām cilvēki ikdienā vadās, pieņemot to, ko dara vairākums. Piemēram, norāde «Šeit nesmēķēt» vēsta, kas nav atļauts.
Ceturtā ir sociālā veicināšana, kas motivē cilvēkus, piemēram, kopēji maratoni, kuros rodas vēlme piedalīties.
Piektā ir sadarbība, kad cilvēkus vieno kopējs mērķis, ieinteresējot to sasniegt ar līdzīgi domājošajiem.
Sestā ir sacensība — mums dabīgi patīk konkurence, un daudzi šo formu izmanto arī biznesā starp kolēģiem. Es šo izvēlētos kā pēdējo variantu, jo ar pārējām formām iespējams sasniegt ilgtspējīgāku rezultātu.
Pēdējā ir sociālā atzinība — kad cilvēku publiski uzslavē, iedod titulu, piemēram, tu esi cilvēks, kurš uz visām sapulcēm vienmēr ierodas pirmais. Šis tituls darbiniekam liek pacensties, lai nezaudētu iegūto atzinību.
Manis izveidotajā astoņu transformācijas rīku kopā šīs stratēģijas iekļāvu kā sesto rīku.
Vairākkārt esat pieminējis astoņu transformācijas rīku kopu — pastāstiet par to vairāk!
Šie rīki ir zinātnes vadīta transformācija. Ar pirmajiem četriem cenšamies noskaidrot, kur ir problēma. Jo bieži ir gadījies, ka uzņēmējs cenšas kaut ko mainīt, līdz galam neizprotot problēmas sakni. Pirms sākt transformācijas, uzņēmuma vadītājs parasti saņem un sagatavo mājasdarbu — norāda, kuras uzvedības problēmas vēlas risināt. Pēc tam sākam darbu ar rīkiem.
Pirmais rīks ir trijstūris, kas izskaidro, kā mūsu uzvedība ir saistīta ar mūsu attieksmi un apkārtējo vidi. Uzvedību un vidi mēs varam novērot, bet nevaram redzēt, ko domā darbinieks. Pat ja pajautāsim, cilvēks ne vienmēr pateiks un zinās, kas īstenībā ir problēmas sakne. Tāpēc jāatšķetina un pa solim jāatklāj, kādas barjeras ir apkārtējā vidē un kas ir traucējošs mūsu domās.
Piemēram, darbinieks saka: «To atskaiti sagatavot ir ļoti ilgi!» Jautājot, cik ilgi atskaite jāgatavo, nav atbildes — tas nav mērīts. Tātad tā ir attieksmes, nevis vides barjera.
Uzņēmumi un organizācijas bieži iestrēgst, jo visas barjeras saskata apkārtējā vidē. Kāpēc? Jo par to ir vieglāk runāt un izmainīt — mīkstāki krēsli, izremontēts birojs vai jauna atrašanās vieta ar skatu uz Daugavu. Uzņēmējam šķiet, ka tas izmainīs darbinieku paradumus. Diemžēl ne, jo problēma bija un palika darbinieku attieksmē.
Manā pirmajā piemērā problēma bija tajā, ka kavēt sapulces bija pieņemami. Vide būtu bijusi vainīga, ja sapulces durvis būtu aizslēgtas, tiek mainīta sapulces vieta un darbinieki par to nav informēti. Kad sāk atšķetināt problēmas cēloņus, atdalot vidi no attieksmes, cilvēkiem izzūd tā mistiskā sajūta, kas valda ap vārdu «pārmaiņas», — viņi sāk saprast, ka tas ir process, ko var vadīt.
Otrais rīks ir līkne. Tas ļauj paplašināti aplūkot trijstūrī aprakstītos vides un attieksmes faktorus.
Trešais — mēraukla, jāsaprot, ko mērīsim, kādus datus iegūsim un izmantosim, piemēram, cik minūtes no sapulces sākuma tiek nokavētas, lai vēlāk būtu iespējams veikt aprēķinus un sekot līdzi pārmaiņām.
Ceturtais rīks ir apļi, par kuriem jau ieminējos, — zaļie, dzeltenie un sarkanie cilvēki. Uzņēmējam ir svarīgi ne tikai šaubīgajiem cilvēkiem palīdzēt transformēties par darītājiem, bet skaidri apzināties arī sarkanos darbiniekus, kuri nevēlas mainīties. Ja ilglaicīgi viņu uzvedība nemainās, visticamāk, viņi nav savā vietā. Ieviešot šādu sistēmu, tā ļauj labāk izzināt darbinieku vēlmi būt uzņēmumā.
Tātad pirmie četri rīki nepieciešami, lai zinātu, kur ir problēmas sakne. Ko darām ar pārējiem četriem?
Ir tāda filma Cīņas klubs, kāds ir kluba pirmais likums?
Nerunāt par Cīņas klubu.
Tieši tāpat transformējošās rīku kopas pirmais likums ir pirmajos četros soļos nerunāt par risinājumu. Biznesa vidē cilvēki ir pieraduši nekavējoties piedāvāt risinājumu jebkurai problēmai, bieži līdz galam neizprotot īstenos cēloņus, kas pārsvarā rodas cilvēku attieksmē. Nākamie četri rīki ir paredzēti transformējoša risinājuma izveidei.
Piektais rīks apraksta risinājumam nepieciešamos trīs arhitektūras līmeņus. Pirmais — dati. Sekmīgam risinājumam ir nepieciešams iegūt datus, kas ļautu aprēķināt metriku, ko trešajā rīkā definējām.
Otrais līmenis ir inteliģence — no datiem sākam iegūt precīzāku priekšstatu par cilvēku dažādu uzvedību, to grupējot. Šajā brīdī parādās darbinieku iedalījums motivētajos, šaubīgajos un neatsaucīgajos. Inteliģences līmeņa pamatbūtība ir atšķetināt ceturtajā rīkā minētās krāsu grupas un ieraudzīt dinamiku starp šiem trim apļiem.
Trešais līmenis ir transformācija, kurā iegūtos datus atspoguļojam atpakaļ darbiniekiem. Bieži pieļautā kļūda ir tāda, ka iegūtie dati pēc analīzes paliek uz vadības galda. Un tad viņi parasti domā, ka pieņems gudrākus lēmumus, bet es vienmēr saku — nē, ejam tālāk, dodam informāciju atpakaļ cilvēkiem, kuri ir patiesie labuma guvēji. Šeit arī piemērs par nākšanu uz sapulci — ekrānu redz visi.
Vecais modelis būtu tāds, ka priekšnieks savā datorā redz, kurš nāk laikus, kurš kavē, un tad ar darbiniekiem individuāli veic pārrunas. Produktīvāk ir izmantot tehnoloģijas, kas izslēdz nevajadzīgo subjektīvismu. Šajā līmenī būvējam transformējošo atgriezenisko saiti, izmantojot ekrānus, skaņu, gaismu, vibrāciju, smaržu utt. Sapulču zālē var nebūt ekrāns, bet, piemēram, gaismas elementi — jo vairāk darbinieku, jo gaišāks telpā. Ja telpā četras lampas ir izslēgtas, tātad tik daudzi no kolektīva šodien neieradās laikus — iespēju, kā apspēlēt datus, ir bezgalīgi daudz. Šādi risinājumi var mudināt cilvēkus mainīties.
Sestais rīks apraksta un izskaidro sociālo ietekmi. Aizmirstam par jau novecojušiem motivācijas rīkiem — burkāniem un pātagām. Es tos kritizēju katrā savā runā, jo tiem ir ļoti liela nosliece uz īstermiņu. Burkāns un pātaga strādā tik ilgi, kamēr kāds tos dod — tiklīdz pārstāj, cilvēks atgriežas pie vecajiem paradumiem. Sociālā ietekme nevienam nav jārada, tā jau ir mūsu dabā.
Septītais rīks ir savaldība. Uzņēmēja izvēlētā tehnoloģija bieži nav sagatavota neprognozētajam. Kādu dienu, iespējams, visi kolēģi ir nokavējuši sapulci. Septītais rīks ir izveidots, lai sistēma nesāktu rādīt negatīvi orientētus datus un veidot sociālo vilkmi neplānotajā virzienā. Šis rīks atgādina, ka cilvēka daba ir neprognozējama, un līdz ar to sistēmā ir ieteicams iebūvēt algoritmus, kas paredz rīcības plānu nevēlamās situācijās. Ja šodien visi nokavēja sapulci, tad tā vietā var sniegt datus par plašāku laika posmu, piemēram, kāds bijis apmeklējums visas nedēļas laikā. Tas joprojām rādīs pozitīvu tendenci, uzskatot, ka šī viena diena ir tikai izņēmums. Rīks savalda situāciju atkarībā no tā, cik laba vai slikta ir kārtējā diena — maina datu perspektīvu, lai turpinātu atbalstīt pozitīvo virzību.
Apzināta problēma, ievākti dati, parādīti darbiniekiem — un kas notiek pēdējā rīkā?
Astotais rīks savā ziņā ir visbūtiskākais — ētika. Mums jāapzinās, ka būvējam ietekmējošas tehnoloģijas. Ja tās nonāk nepareizās rokās, tās var ļoti stipri iedragāt cilvēkus, sabiedrību un konkrēto uzņēmumu.
Svarīgi atcerēties, ka vienmēr būvējam tehnoloģisku risinājumu kādam pozitīvam mērķim. Dažreiz ir iespējama darbinieku pozitīva papildu uzvedība. Piemēram, cilvēki, kuri sāk nākt uz sapulcēm laikus, sāk arī savlaicīgi iesniegt atskaites, kas nebija šī risinājuma mērķis. Bet, pateicoties šai transformācijai, kas notika sapulcēs, darbiniekiem izveidojās jauna identitāte — «esmu cilvēks, kurš dara visu laikus». To saucu par pārsteiguma uzvedību.
Iespējama arī negatīvā puse — plānojām, ka darbinieki nāks uz sapulcēm laikus, bet viņi, lai gan ierodas laikus, sapulcēs neizsaka viedokli un klusē. Cilvēki var pārsteidzoši negatīvi reaģēt uz laba nodoma risinājumu. To mēs nodēvējām par pārliecināšanas atsitienu.
Vēl pastāv iespēja ar nodomu negatīvi izmantot iekrātos datus. Piemēram, uzņēmuma īpašnieks publiski saka — mēs šo risinājumu ieviešam tikai tāpēc, lai cilvēki laikus nāktu uz sapulcēm, bet patiesībā datus izmanto par iemeslu, lai atbrīvotu cilvēkus no darba. Šādu rīcību dēvējam par tumšajiem plāniem. Ētikā ir jāredz visi iespējamie iznākumi — gan pozitīvā ietekme uz darbiniekiem, gan arī negaidītie atsitieni un tumšie plāni.
Izanalizējot visus astoņus rīkus, pirmajos četros noskaidrojam, kur uzņēmumā ir problēma, nākamajos trijos būvējam risinājumu un pēdējā pārliecināmies, ka mums ar ētiku viss ir kārtībā.
Vai ir kādi «sarkanie karogi», kas uzņēmējam var vēstīt, ka kolektīvā ir kādas problēmas un nepieciešamas pārmaiņas?
Uzņēmumu, kolektīvu un pilsētu vadītājiem ir ļoti skaidri mērķi — produktivitāte. Tās lielākais šķērslis visbiežāk ir cilvēkfaktors. Ikdienā visbiežāk simptomi ir ļoti labi redzami. Kā līdz šim ir pietrūcis? Zināšanu un sapratnes, ko darīt, jo līdz šim ir izmantoti novecojuši rīki — sarunas ar darbinieku, prēmijas, draudi, paskaidrojumu rakstīšana. Cilvēki nav vēlējušies vai spējuši iet laikam līdzi un spert soli uz priekšu.
Tāpēc es savu darbu dēvēju par atmaskošanu — es padaru transformāciju caurspīdīgu. No lietas, kuru cilvēki uztver kā kaut ko mistisku, es padaru pārmaiņas viegli uztveramas.
Transformācija katrā uzņēmumā var prasīt dažādu laika posmu, cik ilgi tiek ievākti dati, cik ātri vai lēni darbinieki iegūst jaunu identitāti, bet vai pašām pārmaiņām ir termiņš?
Pastāv trīs pārmaiņu veidi — transakcijas, tranzīta un transformācijas pārmaiņas. Transakcijas pārmaiņas ir vienreizējas — cilvēks izlemj, ka rītdien atnāks uz sapulci laikus, to izdara, bet nākotnē atkal kavē. Tranzīta pārmaiņām raksturīgs laika posms, piemēram, apņemšanās būt visu nākamo nedēļu punktuālam un ierasties darbā pirmajam. Tas jau ir mazliet labāk, bet šāda veida pārmaiņas ir ļoti neefektīvas, jo apzināti vai neapzināti cilvēks jūt, ka sevi māna, un tas ir tikai laika jautājums, līdz atgriezīsies pie vecajiem paradumiem. Salīdzinot pārmaiņas ar ģeometriskām figūrām, transakcijas pārmaiņas ir punkts, tranzīta — nogrieznis, bet transformācijas — vektors, bezgalīgs ceļš izvēlētajā virzienā. Transformācija paredz nevis nedēļu nekavēt sanāksmes, bet identificēt sevi kā darbinieku, kurš ir punktuāls, vēlas un saprot, kāpēc vienmēr ierasties laikus ir svarīgi. Tāds ir identitātes maiņas pamatnosacījums, līdz ar to katru dienu katrai izvēlei ir jānonāk uz izvēlētā vektora, jo līkumus tas nemet.
Sapulču stāsts ir vienkāršs un saprotams piemērs, bet vai rīku kopu var izmantot arī plašākām pārmaiņām, piemēram, uzņēmuma mērķu, vīzijas transformācijai?
Jā, protams! Runājot par pārmaiņām biznesā plašāk, vēlos sākt ar pārdomām par naudu. Pret naudu cilvēkiem ir dažādas attieksmes. Daži domā, ka bez tās nekas nav iespējams. Kad saviem studentiem jautāju, kas ir bizness, viņi tā arī atbild — taisīt naudu. Tiešām? Un kas ir nauda? Klusums zālē.
Nauda laika gaitā radās kā apmaiņas mehānisms, kas atvieglo lietu un vērtību apmaiņu — lai nebūtu vienmēr līdzi jāved govs vai graudu maiss.
Ja uzņēmēja mērķis ir taisīt naudu, tad man rodas jautājums, kāds ir šī uzņēmuma vektors un katra darbinieka mērķis organizācijā? Kultūru veido vadītājs, ietekmējot savus padotos. Ja viņa mērķis ir taisīt naudu, sāku apšaubīt uzņēmēja piedāvāto produkciju vai pakalpojumu, jo tā nav uzņēmuma augstākā prioritāte.
Mana vēlamākā transformācija, kuru gribētu redzēt pasaulē, ir uz jautājumu, «kas ir uzņēmējdarbība», saņemt atbildi — «radīt vērtību, nevis taisīt naudu».
Tā būtu viena no visietekmīgākajām pārmaiņām pasaulē, jo diemžēl daudzas globālas likstas, kas saistītas ar vidi un cilvēku negatīvajiem psiholoģiskajiem stāvokļiem, rodas tieši naudas dēļ. Precīzāk, nepareizas izpratnes dēļ.
Viss atgriežas pie cilvēka psiholoģijas un uztveres.
Šobrīd es transformāciju sāku saslēgt ar smadzeņu darbību. Cilvēkiem ir instinktīvā vai primitīvā smadzeņu daļa, kas ir vairāk emocionāla, intuitīva, reaktīva un ātra un tāpēc nav spējīga pieņemt optimālus lēmumus.
Otra daļa ir intelektuālā vai racionālā, kas mūs atšķir no dzīvniekiem, dod spēju domāt loģiski, izsvērt laika perspektīvas. Intelekts ir lēnāks, līdz ar to bieži mēs tā arī nenonākam līdz optimālam lēmumam, jo visu laiku nepārtraukti analizējam, kurš varētu būt labāks lēmums. Tāpēc, runājot par transformāciju, ir jāsaprot — kādi risinājumi strādās ar vienu no smadzeņu daļām un kādi ar otru.
Transakcijas pārmaiņu var sasniegt ar pātagu, cilvēkam pasakot: ja vēlreiz nokavēsi sapulci, vari nenākt vispār. Tranzīta pārmaiņu var sasniegt ar burkānu: ja atnāksi trīs mēnešus laikus, nopirksim tev hokeja biļetes vai ceļojumu. Abos gadījumos tiek stimulēta pārsvarā racionālā smadzeņu daļa. Bet transformāciju var sasniegt, publiski atklājot, kā visi darbinieki ierodas uz sapulcēm. Šis risinājums izmanto sociālo ietekmi, kas balstās mūsu dabā.
Transformācija strādā ar mūsu instinktiem, bet pātagas un burkāni ar intelektu, mēģinot cilvēku iesaistīt un pierunāt. Nākotnē es vēlētos runāt par transformācijas atmaskošanu, izmantojot ne tikai sociālās zinātnes, bet vairāk saistībā ar smadzeņu neironu aktivitātēm. Katra cilvēka uzvedība ir atspoguļota kādā no neironu tīkla saslēgumiem, kas, laikam ejot, ir izveidoti. Mainot uzvedību, mainās arī saslēgumi — šī zinātniskā izpēte būs mana darba nākamais līmenis.
Astoņi transformācijas rīki
Trijstūris — kā mūsu uzvedību ietekmē attieksme un apkārtējā vide.
Līkne — paplašināti apskatām vidi un attieksmi.
Mēraukla — ko mērīsim, lai varētu sekot pārmaiņām?
Apļi — sagrupējam kolektīvu zaļajos, dzeltenajos un sarkanajos cilvēkos atkarībā no viņu gatavības mainīties.
Risinājuma arhitektūra — dati par darbinieku uzvedību tiek iegūti, izanalizēti un pēc tam atspoguļoti pašiem darbiniekiem.
Sociālā ietekme — cilvēka dabas jeb instinktu izmantošana, nodrošinot ilglaicīgas pārmaiņas.
Savaldība — kā rīkoties neparedzētos gadījumos?
Ētika — jāizvērtē sistēmas ietekme, jo nepareizās rokās tā var kļūt postoša.
Foto — Edmunds Brencis
CV Agnis Stibe
Transformējošas labklājības teorijas pamatlicējs un vēstnieks
Parīzes ESLSCA Biznesa skolas profesors un starptautiskās MBA programmas direktors
Masačūsetsas Tehnoloģiju institūta (MIT) pārliecinošas pilsētvides pētniecības aizsācējs
Spilgtākie sadarbības partneri Latvijā — Latvijas Pasts, Narvesen, IF Apdrošināšana, SAP, Siemens, Efectio, Apply IT, Izglītības un zinātnes ministrija, Rīgas Tehniskā universitāte, Rīgas Biznesa skola
The post Bez pātagas un burkāna! appeared first on IR.lv.